為什麼你值得知道這件事，以及我的觀點
Live Nation 是全球最大的現場娛樂公司之一，業務橫跨演唱會主辦、場館營運、Ticketmaster 售票與企業贊助。簡單說，從一場演唱會的舉辦、售票，到觀眾進場後的消費，公司都有機會賺錢。
其中最好賺的業務之一，是不需要大量投入實體設施的售票平台 Ticketmaster，但 Live Nation 接下來卻計劃將資本投入重資產的場館業務，預計斥資約 52 億美元興建、收購與改造場館。
原因在於，現場音樂的需求正在全球擴張，但場館建設的速度跟不上。串流與社群平台讓藝人可以快速在世界各地累積粉絲，巡演也成為藝人提高收入的重要方式。當一座城市累積足夠多的粉絲，藝人就更有可能到當地舉辦大型演唱會，但一座能承接大型巡演的場館卻要花好幾年才能蓋好。
Live Nation 總裁兼財務長 Joe Berchtold 看到了這個供需缺口，也決定帶領公司投入重資本的戰場。一旦成功，公司原本對觀眾需求的掌握與長期累積的營運經驗，也能和實體場館結合，形成競爭對手更難快速複製的優勢。
場館決定 Live Nation 還能不能繼續成長
2025 年，Live Nation 的演唱會主辦（Concerts）業務營收 208.6 億美元，利潤率僅約 3.3%；Ticketmaster 營收 30.8 億美元，利潤率約 37%；贊助業務營收 13.3 億美元，利潤率接近 64%。
演唱會主辦的利潤不高，卻負責把藝人、演出與觀眾帶進 Live Nation 的系統。只要活動進入系統，Live Nation 就可以繼續從售票、場內消費、高價座位與企業贊助賺錢。
這也是 Berchtold 認為場館開始變重要的原因。如果沒有足夠的場地，即使 Live Nation 掌握更多藝人與粉絲，演出場次也很難繼續增加。而這個限制正在變得更明顯。
巡演需求增加，場館供不應求
Berchtold 判斷現場音樂還有很大的全球成長空間，主因是藝人與粉絲之間的地理限制正在快速降低。疫情前，Live Nation 前 50 大巡演中，非英語藝人只佔約 8%，現在已提高到 30%。曾四度成為 Spotify 全球串流量最高藝人的波多黎各歌手 Bad Bunny，以及席捲全球的 K-pop 與拉丁音樂歌手，都證明了原本主要在自己的國家或鄰近地區發展的藝人，現在也能到世界各地巡演。
Berchtold 舉例，一名特定曲風的藝人在洛杉磯可能只需要「0.1% 的人口是你的社群」，就足以形成一個演出市場。串流與社群平台讓藝人更容易在不同城市累積粉絲，進而形成巡演需求。
特別是海外市場，還有很大的成長空間。美國只佔全球約 5% 人口，卻貢獻 Live Nation 約一半的業務。過去十年，Live Nation 在拉丁美洲的活動規模已擴大約 15 倍，但當地人均演唱會支出仍只有美國的約十分之一，日本也只有美國的 40% 左右。
問題是，場館建設的速度沒有跟上。一座場館能不能舉辦大型演出，不只要看座位數量，也取決於吊掛承重、電力、裝卸空間、後台與聲學條件。因此，即使城市裡已經有體育館或足球場，也不代表適合巡演使用。Live Nation 統計，美國以外的前 75 大市場中，有 47 個缺少能舉辦大型演出的場館。
這使現場音樂市場出現明顯的供需落差：藝人已經有粉絲，粉絲也願意買票，但市場缺少可以承接演出的場地。如果一場演唱會辦在兩萬人的場館，卻有十萬人想買票，再好的售票系統也只能賣出兩萬張票。Berchtold 如果想讓 Live Nation 的高利潤業務繼續成長，就必須先增加能舉辦演出的場館。
Live Nation 比一般業者更適合投資場館
Live Nation 目前約有 48 個大型場館開發計畫，其中 28 個位於海外，整體資本投資約 52 億美元。這些專案預計每年可增加約 2,900 萬觀眾人次，替公司各事業合計增加約 6 億美元營業利益。
Berchtold 的切入角度很有意思，因為他看到 Live Nation 比一般場館業者還要有三項獨特優勢。
第一，能從整體系統的角度評估場館投資。一般獨立場館業者主要看場館本身的現金流，Live Nation 則可以把蓋好場館之後，後續售票、贊助與場內消費等其他業務帶來的收益一起算進投資報酬。
第二，更有能力把場館填滿。Live Nation 本身就是全球最大的演唱會主辦商之一，約十年前還只營運 5 座大型室內場館，目前已增加到約 25 座，自營場館觀眾規模也提高到約 7,500 萬人。Live Nation 的優勢在於知道哪些藝人正在準備巡演、哪些城市的粉絲正在增加，也能透過既有售票資料觀察需求。場館完工後，公司本身又有演出可以直接安排。
第三，不需要自己負擔全部建設成本。Live Nation 可以透過合資夥伴、專案融資、贊助以及提前出售部分 VIP 座位、包廂等高價方案分攤場館建設所需的資金。公司也開始把穩定營運的場館集中放進獨立的 VenueCo 融資架構，以這些場館的資產與現金流為基礎發債，回收部分投入的資金，再投入新場館的建設。
用場館賺更多，再持續擴張
把觀眾帶進場館只是第一步，要進一步提高場館的投資報酬率，Berchtold 還要提高每位觀眾進場後的消費。
十多年前，Live Nation 美國戶外大型場館平均每位觀眾的場內消費約 16 美元，現在已提高到約 47 至 48 美元。公司一方面增加餐飲銷售點、縮短排隊時間，另一方面也提高 VIP 座位、包廂與休息室等高價方案的比例。舊場館的高價座位佔比約 3%，新場館則可以提高到 25% 至 30%。
場館也能帶動 Live Nation 利潤率最高的贊助業務。冠名權、VIP 空間與品牌合作通常可以簽成多年合約，讓一座場館同時帶來演出與贊助收入。
因此，Live Nation 的場館策略形成一個循環：先利用既有的演唱會與售票需求把場館填滿，再提高每位觀眾的消費與贊助收入。等場館能穩定產生現金流後，公司再透過融資回收部分投入的資金，用來建設新的場館。
只要這套循環成立並持續運作，原本需要大量資本投入的場館，就會成為公司持續擴大場館布局的基礎。
掌握實體場館，反而成為競爭優勢
場館是一門典型的重資產生意，需要投入大量資金，也要花上多年才能完成。與 Ticketmaster 相比，售票軟體可以持續開發，但一座位置好的大型場館需要土地、許可、地方合作關係、大量資本與長時間建設，很難被競爭對手快速複製。